BOCA RATON (Floride) – D’ici deux ans, The Coca-Cola Company sera bien différente de ce qu’elle est aujourd’hui.

Coca-Cola évolue à la fois stratégiquement, au moyen d’un plan de croissance pour les boissons pétillantes et non pétillantes qui met l’accent sur la croissance des revenus, et structuralement, au moyen d’un plan accéléré pour refranchiser les territoires d’embouteillage détenus par la compagnie. C’est ce qu’ont expliqué vendredi des dirigeants de l’entreprise au congrès du Consumer Analyst Group of New York (CAGNY).

« Nous transformons l’entreprise », affirme le président et directeur de l’exploitation James Quincey. « Les résultats seront très différents, mais nous pensons que l’entreprise et le système deviendront plus forts et connaîtront plus de succès dans les années à venir. »

En mettant en œuvre une série de priorités stratégiques énoncées à la fin de 2014, l’entreprise s’adapte aux réalités macroéconomiques et aux goûts changeants des consommateurs ; elle revient à son modèle de base fondée sur la construction de marques fortes, la création de valeur pour le consommateur et la direction d’un système global de franchises.

Voici cinq leçons que nous avons retenues en ce qui concerne la direction que prend l’entreprise :

1. Nous sommes bien placés pour croître dans une industrie en croissance.

On prévoit que la valeur de l’industrie mondiale des boissons non alcoolisées connaîtra une augmentation de 5 % au cours des cinq prochaines années, en raison de l’augmentation de la population mondiale, de l’explosion de l’urbanisation et de l’enrichissement de la classe moyenne. « Nous croyons que nous avons l’occasion non seulement de participer à la croissance, mais de gagner des parts de marché », dit M. Quincey, soulignant que la croissance naturelle du revenu de Coke en 2015 a surpassé celle du PIB mondial.

Coke est actuellement le leader dans le domaine des boissons prêtes à boire, avec environ un tiers des parts du marché mondial. Cependant, il y a encore beaucoup de place pour la croissance. « Les consommateurs créent la demande, nous avons ce qu’il faut en matière de marketing et de réalisation des ventes à travers nos partenaires d’embouteillage, et nous sommes plus responsables et disciplinés dans nos choix de portefeuille en ce qui concerne les endroits où nous cherchons les revenus et investissons notre argent pour le marketing et les fusions et acquisitions », dit M. Quincey.

2. Nous évoluons : plutôt que d’offrir des choix, nous allons influencer les choix.

Cela signifie que nous améliorons nos efforts d’innovation dans le développement de nouveaux produits moins sucrés, réinventant nos produits existants et accroissant notre gamme de boissons sans calories ou à faible teneur en calories. « Les consommateurs se préoccupent des effets du sucre et des ingrédients artificiels, dit James Quincey. Ils veulent aussi plus de contrôle, de choix et de produits naturels. »

« Nous devons nous adapter à ce qui s’annonce pour l’avenir. »

La nouvelle stratégie de marketing « Une marque » et la nouvelle campagne « Savoure l’instant » de Coke, dévoilées en janvier dernier, uniront toutes les marques de commerce de Coke et rassembleront les caractères essentiels des produits, les valeurs de la marque et l’image visuelle. « Il s’agit de transformer notre façon de voir Coca-Cola, et donc notre façon de réaliser Coca-Cola », dit M. Quincey.

Que les consommateurs veuillent un Coca-Cola avec ou sans calories, ou encore avec ou sans caféine, « il s’agit de rehausser l’idée de la marque en disant que tout le monde peut savourer Coca-Cola et demeurer au sein de la franchise, a-t-il ajouté. Vous restez fidèle à Coke classique ? Parfait. Vous préférez Coke sans sucre ? Pas de problème. Vous pouvez continuer de choisir la marque que vous aimez. »

Des projets pilotes « Une marque » réalisés dans plusieurs marchés l’année dernière se sont traduits par une augmentation des ventes de Coca-Cola Light/Diet Coke, Coke Zero et Coca-Cola Life. La compagnie influencera aussi le choix, selon M. Quincey, en faisant la promotion d’emballages plus petits (et plus profitables) qui répondent aux désirs des consommateurs de mieux contrôler leurs portions.

Dans la catégorie des boissons non pétillantes, la compagnie cherche activement à prendre des parts de marché : elle établit par exemple une chaîne d’approvisionnement « adaptée à l’objectif » pour les jus. Depuis 2010, Coke a mis la main sur le tiers de la croissance en valeur dans la catégorie des jus et des boissons fruitées, grâce à ses marques de jus d’une valeur de quatre milliards de dollars. La compagnie continuera également à investir dans la catégorie des eaux embouteillées de qualité supérieure avec des marques comme smartwater, qui est devenue une marque d’un milliard de dollars en 2015.

À l’avenir, Coke mettra plus d’emphase encore sur l’essai de nouveaux produits et de nouvelles idées.

« Dorénavant, nous chercherons moins à trouver la réponse parfaite, dit James Quincey. Nous allons être plus agiles, toujours avec un objectif à l’esprit, mais en réalisant plus de projets pilotes à court terme. »

3. Nos sources de croissance changent dans différents pays.

La croissance dans le monde industrialisé a compensé les récentes baisses dans les marchés émergents et en développement. Coke accélérera son approche segmentée à la croissance des revenus en 2016 et au-delà, selon M. Quincey. « Nous devrons absolument mettre beaucoup d’emphase sur l’aspect “premium” et le caractère abordable des produits à l’avenir, puisque c’est la direction que prend l’économie », a-t-il expliqué.

En Amérique du Nord, la compagnie continuera de mettre l’accent sur la croissance des revenus au moyen d’un assortiment d’emballages axés sur la transaction. Cette approche est bâtie sur la croissance des minicanettes et des petites bouteilles de verre et d’aluminium, qui ne représentent aujourd’hui qu’environ 12 % du volume de la marque Coca-Cola aux États-Unis, mais qui montrent une croissance de revenus dans les deux chiffres tandis que les consommateurs tendent à favoriser ces emballages plutôt que les bouteilles de 2 l et les emballages groupés.

« Nous constatons clairement l’importance des emballages “premium” et abordables pour faire progresser l’entreprise en matière de transactions, en laissant aller un peu du volume des emballages plus gros et orientés sur la valeur, a dit M. Quincey. Nous constatons qu’il est possible de prendre cette idée de l’aspect “premium” et du coût abordable à travers toute une gamme d’emballages offerts au bon prix afin de faire croître les transactions, les revenus et donc le prix. »

À l’autre bout du spectre économique, en Inde, une innovation permet aux clients commerciaux de Coke de vendre de petits gobelets de boisson pour 5 roupies chacun. Par ailleurs, une bouteille légère en PET sera bientôt lancée pour offrir aux consommateurs un autre choix abordable en plus des bouteilles de verre consignées.

4. Nos gains en productivité alimentent les investissements en marketing et le rendement pour les actionnaires.

En 2015, Coke a effectué 250 millions de dollars d’investissements médias, tout en faisant des gains de productivité de 600 millions de dollars. En plus de réinvestir ces économies de coût, Quincey affirme que l’approche de la compagnie en matière de productivité s’attache à « rehausser l’expérience de l’employé » en facilitant les processus et en lançant de nouvelles plateformes technologiques.

« L’accélération que nous recherchons se trouve à la rencontre de l’efficience et de l’efficacité, des économies et de la vitesse, et de l’expérience des employés, de façon à construire une organisation pour le long terme, a-t-il dit. En fin de compte, en effet, c’est le talent qui nous projettera dans l’avenir. »

5. Une fois le refranchisage complété, le volume d’embouteillage appartenant à la compagnie à l’échelle mondiale passera d’environ 18 % à 3 %.

En refranchissant les territoires d’embouteillage appartenant à la compagnie en Europe, en Afrique, en Chine et en Amérique du Nord, la compagnie deviendra une organisation plus souple avec des marges plus élevées, dit la vice-présidente et directrice financière Kathy Waller.

Pour démontrer l’impact financier du refranchisage, Mme Waller s’est servi de mesures financières pour l’année 2015 en entier, ajustées comme si les transactions d’embouteillages à venir avaient été complétées en 2014. Selon ce scénario, le revenu net comparable de Coke aurait diminué de 44,3 à 28,5 milliards de dollars, mais les marges brutes comparables auraient cependant augmenté de 61 à 68 %, tandis que les marges d’opération comparables auraient explosé de 23 à 34 %.

Par ailleurs, environ deux tiers des 123 000 employés que la compagnie compte à travers le monde passeront à des embouteilleurs franchisés une fois que les plans de refranchisage seront complétés.

« L’activité principale de la compagnie commencera à émerger à partir de cette opération d’embouteillage plus importante », dit James Quincey, soulignant l’apport du Bottling Investments Group (BIG) de la compagnie pour son aide à relancer l’entreprise dans les territoires en transition au cours des dernières années. « Le BIG demeure un important atout stratégique pour nous. Le refranchisage a été rendu possible par les succès qu’a connus le BIG au cours des dernières années à arranger le système d’embouteillage et faire croître les marchés placés sous sa responsabilité. »

En Amérique du Nord, la compagnie a récemment annoncé qu’elle planifiait refranchiser 100 % des territoires d’embouteillage qui demeuraient en sa possession, incluant toutes les usines de production à remplissage à froid, d’ici la fin de 2017. Ces efforts mettent l’accent sur l’efficacité en créant des territoires d’embouteillage plus contigus afin de permettre la réalisation à l’échelle locale tout en favorisant la progression à l’échelle nationale.

« Auparavant, nous avions une vraie courtepointe issue de l’histoire et des époques où étaient survenues les fusions et les acquisitions, plutôt que d’une logique basée sur les ventes, la distribution et l’exécution », dit James Quincey en parlant de l’empreinte d’embouteillage nord-américaine de Coke. « À présent, nous sommes convaincus de préparer le système pour nos succès futurs. »

DÉCLARATIONS PROSPECTIVES

Cet article peut contenir des déclarations, des estimations ou des projections constituant des déclarations prospectives telles que définies en vertu de la législation fédérale sur les valeurs mobilières des États-Unis. En général, les termes « croire », « s’attendre à », « prévoir que », « estimer », « anticiper », « projeter », « seront », ainsi que d’autres expressions semblables, identifient des déclarations prospectives qui ne sont généralement pas de nature historique.

Les déclarations prospectives sont sujettes à certains risques et incertitudes qui pourraient faire en sorte que les résultats réels diffèrent sensiblement de l’expérience historique de The Coca-Cola Company et de nos prévisions ou projections actuelles. Ces risques comprennent, sans s’y limiter, les questions touchant l’obésité ; le manque d’eau ou la mauvaise qualité de l’eau ; les changements dans les préférences des consommateurs ; la compétition et les capacités accrues au sein du marché ; les inquiétudes concernant la sécurité et la qualité des produits ; les conséquences négatives perçues de certains ingrédients sur la santé, tels que les édulcorants non nutritifs et les substances issues de la biotechnologie, ainsi que d’autres substances présentes dans nos boissons ou dans nos matériaux d’emballage ; la demande accrue pour les produits alimentaires ou la diminution de la productivité agricole ; des changements dans le paysage du commerce de détail ou la perte d’importants clients commerciaux ou des services alimentaires ; l’incapacité à faire croître nos opérations dans les marchés émergents ou en développement ; les fluctuations dans les taux de change des monnaies étrangères ; les augmentations des taux d’intérêt ; l’incapacité à maintenir de bonnes relations avec nos partenaires d’embouteillage ; une détérioration de la situation financière de nos partenaires d’embouteillage ; des augmentations des taux d’imposition, des changements dans les lois sur l’impôt ou le règlement défavorable de questions fiscales ; l’augmentation ou la création de taxes indirectes aux États-Unis ou dans d’autres marchés importants ; l’augmentation du coût, l’interruption de l’approvisionnement ou la pénurie de carburants ou de l’énergie ; l’augmentation du coût, l’interruption de l’approvisionnement ou la pénurie des ingrédients, d’autres matériaux bruts ou de matériaux d’emballage ; des changements aux lois et règlements relatifs aux contenants ou aux emballages des boissons ; l’adoption d’exigences considérables sur l’étiquetage ou les avertissements ou la limitation de la disponibilité de nos produits ; l’incapacité à protéger nos systèmes informatiques contre une interruption de service, le détournement de données ou des brèches dans la sécurité ; des conditions économiques générales défavorables aux États-Unis ; des conditions économiques ou politiques défavorables dans les marchés internationaux ; des procès ou actions judiciaires ; des conditions météorologiques défavorables ; des changements climatiques ; des dommages à notre image de marque ou à notre réputation d’entreprise à la suite de publicité négative, même injustifiée, en lien avec la sécurité ou la qualité de nos produits, les droits de la personne ou les droits en milieu de travail, l’obésité ou d’autres questions ; des modifications aux lois et règlements applicables à nos produits ou à nos opérations d’affaires ou le non-respect de ces lois ; des modifications aux normes comptables ; l’incapacité d’atteindre nos objectifs de croissance généraux à long terme ; une détérioration des conditions de crédit sur les marchés mondiaux ; un défaut de paiement ou une faillite de l’une ou plusieurs de nos institutions financières en contrepartie ; l’incapacité à mettre en œuvre à temps nos actions annoncées précédemment pour relancer la croissance ou pour concrétiser les avantages économiques que nous anticipions de ces actions ; l’échec à réaliser une part importante des bénéfices anticipés de nos relations stratégiques avec Keurig Green Mountain, Inc. et Monster Beverage Corporation ; l’incapacité à renouveler les conventions collectives selon des termes satisfaisants, ou encore une grève, un arrêt de travail ou un conflit de travail dans notre entreprise ou dans celle d’un partenaire d’embouteillage ; des charges de dépréciation future ; un passif occasionné dans l’avenir par le retrait d’un régime interentreprises ; l’incapacité à intégrer et gérer avec succès les opérations d’embouteillage appartenant à la compagnie ou contrôlées par elle ; l’incapacité à gérer avec succès les conséquences négatives possibles de nos initiatives de productivité ; des événements catastrophiques à l’échelle mondiale ou régionale ; et les autres risques mentionnés dans les documents déposés par la Compagnie à la Commission des valeurs mobilières des États-Unis (Securities and Exchange Commission ou SEC), y compris notre rapport annuel présenté sur le formulaire 10-K pour l’année terminée le 31 décembre 2014, ainsi que les rapports trimestriels fournis par la suite sur le formulaire 10-Q, lesquels documents sont disponibles auprès de la SEC. Vous ne devriez pas vous fier indûment à des déclarations prospectives, qui ne sont valables qu’à la date à laquelle elles ont été présentées. The Coca-Cola Company n’a aucune obligation de mettre à jour ou de réviser publiquement toute déclaration prospective.

RAPPROCHEMENT DE L’INFORMATION FINANCIÈRE EN VERTU DES PCGR DES ÉTATS-UNIS

Cet article peut comprendre certaines « mesures financières non conformes aux PCGR » au sens du Règlement G du Securities Exchange Act of 1934. Vous trouverez sur le site Web de la compagnie à www.coca-colacompany.com (dans la section « Investors ») un tableau qui rapproche nos résultats présentés selon les principes comptables généralement reconnus et les mesures financières non définies par les PCGR comprises dans cet article.